来源：母基金研究中心

2020年12月19日-20日，2020中国母基金50人论坛在北京举办。本届论坛，由中国科技金融促进会风险投资专业委员会和中国母基金联盟主办，母基金研究中心协办。中科院科技成果转化母基金掌舵人、中科院创投董事长吴乐斌在论坛上发表了演讲。母基金研究中心整理出演讲全文，供行业内人士参考交流。

中科院科技成果转化母基金掌舵人
中科院创投董事长 吴乐斌

今天我想向大家分享的主题是，打通创新价值链的最后一公里。

为什么叫创新价值链的最后一公里？业界有一个说法叫“死亡之谷”，这是时任美国众议院科学委员会副委员长Ehlers在1998年首次提出的，指的是科学研究与商业化产品开发之间严重脱节的部分，在这个环节，科研资金供应不上，市场化资金还未介入，大部分的科研成果都是“死”在这个地方。

我们日常生活当中也可以看到这样一些现象，用一个通俗的话说，高速公路直又宽，快慢要看收费站。科技成果不转化，科研经费全白花。我编了一个顺口溜描述这一现象：科研院所有道门，市场企业有道门，科研工作好再好，成果难过两道门，院所无力送出门，企业不知迎进门，两厢有情难成婚，问题出在门对门。科研院在科研成果产生之后，没有钱送出门，企业非常想要却迎到不到自己的门里，就是创新价值链最后一公里所在的地方。

中科院科技成果转化母基金掌舵人
中科院创投董事长 吴乐斌

下面我们来探讨关于科技成果转化的若干问题，一个是成果转化的要素，第二是成果转化的体系，第三是成果转化的模式。

第一讲要素，这个要素从内因来看是三件事，就是人、财、物（成果）。

首先看成果，实际上到今天为止，我们很多人搞不清什么是可转化的科技成果。

一个可转化的科技成果，必须具备以下四个要素。

1、明确的市场定位。即科技成果解决什么市场的问题，无非是四个字，“新精特廉”，即新颖、特色、质量好、价格低。这四个问题不解决、不回答，就不是好的科技成果。

2、原理或方法基本符合已有的科学原理。有些科研成果很新，新到现有的科学无法接受，比如说水变油的问题，还有以前很长时间有一些夸大的特异功能，这都是没法成为可转化的成果的。可转化的成果需要基本原理保持继承性和创新性相统一，不能夸大。

3、成果、科学技术必须可重复。科研成果无限好，但别人重复不了是不行的。“必须有可量化的指标且可重复”指两方面：一是别人可以重复，二是自己在确定条件下可重复。

4、行业准入的资质。比如很多科学研究只顾自己发现，但是不能跨入行业的“门槛”，比如说器械、化妆品都要有相应的资质作为行业准入。

如果以上四个要素不具备，这个成果是不可转化的，或者这个成果是残缺不全的。

下面讲“财”。有四种钱，政府经费（科研经费），企业投资，还有很重要的银行贷款，以及保险或担保。

在美国这个高度市场化的国家，有两个很重要的结构性设计，推动了成果转化：SBIC和SBIR。

SBIC是小企业投资公司，政府通过这一计划将私人资本引入科技创新领域的初创企业，相当于“聘礼”。SBIR是小企业创新研究计划，用科研经费把成果送出门，实际上这就是“嫁妆”。没有“嫁妆”、没有“聘礼”，“小姑娘”出不了门，我国的科研机构设置当中恰恰缺失这两部分的钱。

“人”的部分，任何一个科研成果转化，少不了这三种人——科学家或者科技人员、企业家或者企业经营人员、投资家或者投资界的专业人士。

科学家热衷于创新，企业家专注于成事，投资家着眼于赚钱，这三者怎么在一个点上发力，是我们成果转化需要思考的问题。

科技成果转化这三大要素聚齐，则水到渠成。

从IP到IPO，从知识的海洋到资本的海洋，之间至少需要九大平台。

1、投资平台：战略直投+基金投资。

中国科学院科技成果转化基金就是投资平台中重要一个组成，以“助力科技创新、实现资本增值”为使命，科创引领、资本赋能、产业发展，充分发挥市场机制与价值规律的作用，依托中国科学院科技创新优势，集聚和整合优质社会资源，打造母子基金体系，专注于科技成果转化与科技企业的投资，致力于成为具有国内乃至国际影响力的科技成果转化暨早中期科技企业的基金投资公司。

2、科技保险：科技保险到今天来看做得最好是以色列，我之前到以色列参观考察学习，陪同的当地合作伙伴是以色列第十一代做保险的专业人士。十一代人的长时间积累，足以使得科技保险做得非常专业和细分。而我们国内行业缺少这种长时间的积累。

3、科技银行：大家都知道，美国的SVB在硅谷的创新活力当中发挥了重要的作用，我国今天亟需这样的银行。我们多次向SVB请教，他们在投贷联动之外还有很重要的服务——投贷服务，这个服务是一个非常精细的活，要量身订做、贴身服务，所以只有钱是不够的。

4、直接融资的平台：国内的IPO资本市场不断发展和精进，尤其蓬勃发展的科创板在很多方面实现了突破。我在很多地方为科创板欢呼，科创板的出现对于科技企业的融资发挥了巨大的作用。

5、两链嫁接：按“企业主导，有限目标，集中资源，重点突破”的基本思路，形成创新链与产业链有效嫁接，形成科技产业创新集群。

6、双创平台：或者是说科创的服务平台，希望打造成“IP超市”，能够在这个地方形成一条龙服务。

7、人才的平台：科创根本就在于人，怎么来激励这样的人？怎么能够培训这样的人？所以我想打造这样一个平台，可以在创业过程当中给予全面专业的培训，因此成立了联想学院，办下来非常有效果。目前中科院科技成果转化母基金也在做科技成果转化专项培训，希望进一步培育科技成果转化力量，打造完善的科技成果转化生态系统。

8、产业智库：做科技成果转化，我们需要知道行业方位在哪，行业赛道在哪，所以我曾在不同的地方设办了办公室，及时获取最新商机和新技术动态，对全球行业发展有所掌握。

9、知识产权的平台：中国科学院每一年产生的发明专利一万多项，每一个研究所都有很厚的本子，记录知识产权、工业产权，可是可转化的成果怎么转化出去？我们如何形成可转化的专利？到今天为止，我们仍有不少单位重视数量没有重视质量，重视申请没有重视运营。应当采取措施改变这一状况。

这六大方式包括：自行投资实施转化（spin off）、科技成果转让、科技成果许可、合作开发、作价投资、其他协商确定的方式。

下面我介绍一下中国科学院探索科技成果转化和产业化的大概的过程，从上个世纪八十年代直到今天，中科院科技成果探索之路坚定且卓有成效。其中很突出的标志就是2002年成立了国科控股，走上科技成果产业化、法治化的道路。

我任国科控股董事长期间，提出联动创新发展战略。“三链联动”即创新链、资本链、产业链。中国科学院105个所，3所国内一流大学，每一年产生的论文和专利是世界上首屈一指的。其中论文（国际上收录的SCI论文）数量超过哈佛，每年获得的发明专利超过一万项，可谓是国际上最大的科研实体。9月份，时任中科院院长的白春礼院长曾在媒体上说要把卡脖子的清单变成我们科研的清单，这就是我们的创新链，我们所依托依靠的宝库。

第二个就是产业链，中国科学院到今天为止拥有900多家公司、40多家上市公司，基本覆盖国家战略性新兴产业十大领域。

第三，资本链，国科控股从2002年开始做LP，投资了IDG、红杉、鼎晖等。在我任董事长期间，国科控股从做LP转化为成立两个母基金管理公司：即中科院资本管理联动创新母基金，中科院创投管理中科院科技成果转化母基金。我退出国科控股以后，到中科院科技成果转化母基金坐镇挂帅，聚焦在硬科技、绿科技成果转化。

创新驱动发展战略是国策，事关国家强盛、民族复兴。科技成果转化是创新驱动发展战略的重要甚至是关键组成部分。中国科学院是国家的战略科技力量，作为中国科学院科技成果转化基金，我们有信心、有责任、有能力为破解科技成果转化难题作出应有的贡献，不忘初心、牢记使命、奋力前行，谢谢各位！